Toezicht houden vanuit het gedachtegoed persoonsgerichte zorg

Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg gaat nadrukkelijk over anders kijken naar kwaliteit. ‘Maar er staat weinig over toezicht houden in’, zegt Karin Runia. ‘Dat is eigenlijk best bijzonder. Want de raad van toezicht is bij uitstek de partij die de kwaliteit toetst.’ Karin werkte 25 jaar in het Universitair Medisch Centrum Groningen, onder andere als hoofd van de stafdienst psychosociale begeleiding. Na een academische master werd ze onderzoeker, adviseur én toezichthouder. Haar rode draad is ‘hoe kun je zorg verantwoorden die ontstaat in de relatie?’. ‘Zoals de persoonsgerichte zorg die de kern vormt van het kwaliteitskader. Verpleeghuizen werken daar hard aan en er is veel veranderd. Toezichthouders hebben daar ook een rol in te vervullen.’

Een betrokken buitenstaander zijn

In de praktijk ziet Karin echter dat raden van toezicht het vaak moeilijk vinden om die rol te pakken. ‘Ze zijn wat voorzichtig om in relatie te treden met de organisatie. Bijvoorbeeld omdat ze de bestuurder niet voor de voeten willen lopen. Een van mijn belangrijkste “lessons learned” is dat de raad van toezicht een betrokken buitenstaander moet zijn. Daar gaat de reisgids ook over. Als toezichthouder ben je onderdeel van de organisatie, maar sta je er ook wat buiten. Je opdracht is immers breder. Je houdt toezicht namens de samenleving en de cliënten. Dat betekent dat een toezichthouder zijn best moet doen om te “doorvoelen”. Zijn voelsprieten uitsteekt om te weten wat er gebeurt en waarom. Gasten aan tafel uitnodigt, verschillende perspectieven hoort, de organisatie ingaat. En soms ook het netwerk. Want kwaliteit krijgt in de praktijk vorm.’

Dilemma’s die schuren

Zorgprofessionals staan elke dag voor dilemma’s, aldus Karin. ‘Vaak zijn dat dagelijkse dingen die een beetje schuren. Zoals “schuif ik de rolstoel toch maar even onder de tafel zodat ik iets met een andere bewoner kan doen?”. Ik houd van deze kleine voorbeelden, omdat het dáárom gaat. Toezichthouders moeten parallel daaraan ook keuzes maken, maar dan in het proces. Dat lukt als ze aangehaakt zijn, vooral bij de bestuurder. Zodat ze kunnen volgen hoe het proces verloopt van persoonlijke beleving naar strategisch beleid en vice versa. Maakt de bestuurder ruimte voor medewerkers? En tot waar? Welke criteria hanteert hij bij zijn afwegingen? Dat is een heel andere manier van toezicht houden dan turven en vinken.”

Af en toe even stilstaan

Karin: ‘Er is veel meer dat een raad van toezicht leidt of stuurt dan de stukken. Maar de agenda is altijd flink gevuld. Dan is het de kunst om af en toe even stil te staan en te bedenken “waarom willen wij dit weten?”. En wat vinden we hier eigenlijk van? Het helpt als de leden van de raad van toezicht elkaars waarden en triggers kennen. Als ze van mening durven verschillen of toch maar die lastige vraag stellen. Zo krijgen ze als team een veel completer beeld. Dat vraagt wel om een andere cultuur, om investeren in elkaar. Ook daar gaat de reisgids op in.’

De spanning voelen

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Daar heeft Karin genoeg voorbeelden van, ze is toezichthouder bij verschillende organisaties. ‘Bij een ouderenzorgorganisatie heeft een groep medewerkers de visie vertaald naar kritische prestatie-indicatoren. Een daarvan is: we gaan voor optimale vrijheid van onze bewoners, dus alle deuren gaan van het slot, binnen en buiten. De locaties kregen de opdracht om hiervoor een eigen plan te schrijven. Dat is natuurlijk ongelooflijk uitdagend. Want daar wonen mensen met dementie, die verdwalen of vallen en familie hebben die zich zorgen maakt. De kwaliteitscommissie van de raad van toezicht sprak hierover met de zorgmanager en de bestuurder. Ik vóelde ineens hoe spannend dit voor iedereen moest zijn.’

Een incidentenlijstje volstaat niet

‘Op elke locatie zijn die plannen straks zeker verschillend’, vervolgt Karin. ‘Op een locatie waar achter de deur van de pg-afdeling meteen een trap begint, zal de focus eerst liggen op het veiliger maken van dat trappenhuis. Andere locaties zullen misschien kiezen voor een andere samenstelling van cliënten op de woning.’ Het is aan de raad van toezicht om dit proces met grote belangstelling te volgen. ‘Dan volstaat een incidentenlijstje niet. Dat werkt zelfs belemmerend. Laten we kijken of er geleerd wordt. En navragen hoe leidinggevenden de plannen op maat ondersteunen. En hoe familieleden worden betrokken. En steeds teruggaan naar die fundamentele vraag: draagt dit bij aan goede zorg voor de bewoners?’

Elkaar kennen en vertrouwen

Heel belangrijk, aldus Karin is de samenwerking met cliënten- en verwantenraden en ondernemingsraden. ‘Dat zijn belangrijke partners van de raad van toezicht. Van hen horen wij hoe de samenwerking met de bestuurder gaat, hoe de horizontale lijnen lopen en hoe de cliënten en de medewerkers de organisatie ervaren.’ Ook hier is het de relatie die het mogelijk maakt. ‘Je moet elkaar een beetje kennen en vertrouwen. Dat betekent overigens ook dat je niet te hard moet gaan. We wilden een keer met een paar leden van de raad van toezicht aansluiten bij een tafelgesprek van een lokale cliëntenraad. De voorzitter nam licht verontrust contact met me op: kwamen wij nu controleren of ze het wel goed deden? Dat hadden we dus niet goed uitgelegd. Het is belangrijk om de belanghebbenden in de organisatie mee te nemen in jouw nieuwe manier van toezicht houden.’

Andere gesprekken

Als dat lukt, ontstaan andere gesprekken tussen de raad van toezicht en de organisatie, merkt Karin. ‘In het voorbeeld over open deuren hebben we het met de raad van bestuur over risicobereidheid. Als je zegt dat dit bij persoonsgerichte zorg past, laten we dan kijken hoeveel onzekerheid we kunnen hebben. Dat zijn wezenlijke vraagstukken in een wereld van verandering waarin niet langer de protocollen en de regels leidend zijn, maar de mens. Monitoren of het goed gaat, kan alleen als je het toezicht anders inricht.’

Tekst: Ingrid Brons